Le point de départ
Un distributeur d'équipement industriel d'une quarantaine d'employés, dont six représentants constamment sur la route : visites clients, salons, suivis d'installation, de part et d'autre de la frontière. Chaque déplacement se réserve au jugement de la personne qui part, sans règle ni repère.
Résultat : un budget voyage qui grossit trimestre après trimestre, des écarts de prix inexpliqués d'un billet à l'autre, et aucune façon de savoir si une politique de réservation ferait une différence réelle ou imaginaire.
Le défi
Répondre à trois questions avec des données plutôt qu'avec des impressions : qu'est-ce qui fait réellement le prix d'un billet, quels facteurs l'entreprise contrôle-t-elle, et peut-on en tirer une politique défendable devant la direction ?
Ce qu'on a construit
Le point de départ était brut : plus de huit millions d'itinéraires. On a échantillonné, nettoyé et documenté chaque décision : valeurs aberrantes écartées, variables inexploitables retirées avec justification. Le résultat est un jeu de données fiable et reproductible.
Chaque écart observé a ensuite été confirmé par un test statistique avant d'être retenu : une différence visible à l'œil n'est pas une différence réelle. Deux familles de modèles ont été mises en concurrence sur le même découpage, et c'est le modèle le plus explicable qui a été retenu, pas le plus précis. Un écart de précision négligeable ne vaut pas une politique que personne ne peut justifier.
Aucune donnée nominative n'a été utilisée : l'analyse porte sur les caractéristiques des itinéraires, jamais sur les personnes qui voyagent. Le mandat est présenté ici sans nommer l'entreprise, à sa demande.
Le déroulé
Cadrage
Trois questions d'affaires écrites noir sur blanc avant de toucher aux données.
Nettoyage
Tarifs aberrants écartés, variables inutilisables documentées puis retirées.
Exploration et inférence
Chaque écart observé confirmé par un test statistique avant d'être retenu.
Modélisation
Plusieurs approches mises en concurrence, jugées sur des données qu'elles n'avaient pas vues.
Décision
Quatre recommandations priorisées et un outil interne pour les appliquer.
Les résultats
Les cinq leviers de coût ont été classés par impact et par contrôlabilité. Un seul est ressorti à la fois significatif, gratuit et entièrement entre les mains de l'entreprise. C'est celui qui a été mis en politique en premier.
Deux économies présumées, tenues pour acquises depuis des années, ne résistent pas aux données : l'une coûtait du temps aux représentants sans rien faire économiser. L'entreprise a arrêté de les appliquer.
Le mandat s'est conclu par quatre recommandations priorisées et un outil interne : le représentant entre son itinéraire et l'outil affiche la recommandation applicable, avant la réservation.
Ce que l'entreprise en retire
Une politique de déplacements tenable
Une règle simple, appuyée sur des tests plutôt que sur une intuition de fin de réunion, et assez claire pour être expliquée aux représentants.
Des fausses économies écartées
Deux pratiques héritées coûtaient du temps sans rien faire économiser. L'entreprise a cessé de les imposer.
Un outil plutôt qu'un rapport
La recommandation vit dans un outil que le représentant ouvre avant de réserver, pas dans un PDF que personne ne relit.